Кроки делегування або як правильно виконувати доручення.

Кроки делегування або як правильно виконувати доручення.

Якщо ставитися до людини залежно від того, яким він є, 

він залишиться таким, яким він є. 

Якщо ж ставитися до нього відповідно до того, 

яким він може і повинен бути, то він і стане таким, 

яким може і повинен бути. 

Гете

Основним головним болем керівників є той факт, що як показує практика, делегуючи, ми завжди втрачаємо в якості, але виграємо в часі. І в більшості випадків це так.
І цьому є логічне пояснення:

• у них ще недостатньо знань і досвіду;
• вони бояться помилитися і вантажу відповідальності;
• вони не бачать всієї картини і взаємозв'язків;
• у них і без цього був щільний графік роботи;
• вони ще не вміють правильно ставити пріоритети і т.д.

Наше ж завдання полягає в тому, як при економії часу за рахунок делегування, вивести якість виконуваної роботи на належний рівень.

Розглянемо з чого складається класична схема делегування:

Повідомити суть завдання (що?) - що має бути зроблено і які результати очікуються і в які терміни.

Визначити нормативи (коли?) - які будуть використовуватися для контролю ходу виконання завдання: вони повинні бути реальними (здійсненними). Тут же вимальовуються межі відповідальності виконавця і вид звіту за результатами.

Позначити важливість завдання (навіщо?) - чому потрібно виконати це завдання, який його зв'язок із загальною роботою і ситуацією в фірмі, які ускладнення можуть виникнути при виконанні завдання.

Надати повноваження виконавцю (як?) - необхідні для виконання роботи, в тому числі і на використання ресурсів, потрібних для виконання завдання. Описуються альтернативи і перешкоди. І інформуються всі задіяні особи про те, що даному менеджеру делеговано таке завдання.

Отримати зворотній зв'язок - переконатися, що виконавцю все зрозуміло і отримати його згоду. Якщо це необхідно, то повторити суть завдання, або використовувати його графічне представлення. Уточнюється: чи потрібна якась іще підтримка.

Контролювати хід виконання завдання - перевіряти по реперних точках хід виконання завдання.

Надати підтримку - в разі необхідності надавати підтримку і розбирати складні ситуації.

Особливо хочеться звернути увагу на важливість зворотного зв'язку: а чи правильно вас зрозуміли? При делегуванні людям властиво додумувати.


Крім основних кроків делегування, добре б ще дотримуватися і правила делегування:

1. Завчасно, з запасом часу. Видаючи завдання корисно завжди враховувати, що:

• співробітнику знадобиться час на обдумування і планування;
• він повинен вбудувати дане завдання в систему своїх переконань;
• йому знадобиться час на розкачку і вихід на робочий режим і т.д.

2. Спів-ставлення зі здібностями та можливостями виконавця. Передоручаючи завдання, необхідно пам'ятати, що:

• людям властиво перебільшувати свої здібності;
• не всі люди однакові, у всіх свої особливості і специфіка;
• різні люди втомлюються і втрачають інтерес по-різному і т.д.

3. Довіра і допустимість помилок. Якщо ви довірили комусь рішення проблеми, постарайтеся:

• не перевіряти його кожні 5 хвилин (це тепер його завдання);
• не лаяти, якщо він помилиться (він це робить перший раз);
• в разі провалу не звільняти (інакше вб'єте ініціативу у інших) і т.д.

4. Мотивування і визнання. Тут все як з дитиною:

• необхідно висловлювати захоплення при кожному невеликому досягненні;
• хвалити прилюдно і ставити в приклад;
• підбадьорювати і підтримувати бажання продовжувати роботу над проблемою і т.д.

5. Гнучкість і повага особистості.

• показуйте на помилки, а не на особисті якості;
• враховуйте психологічні особливості кожного;
• не чекайте відразу величезних результатів і т.д.

І наостанок скажу ще пару слів про перешкоди ефективного делегування.
Всього їх існує три види:

Мавпа. Це коли всі по черзі перекладають один на одного обов'язки. Тобто завдання мігрує по компанії, а його ніхто так і не виконує. Всі тільки делегують.

Козли відпущення. Це коли шеф вибрав робочих конячок, на яких все звалює. Хто везе, того й вантажать. Цим користуються всі лоботряси. А ви «випалюєте» працездатних членів команди.

Стіна. Це коли шеф працює сам по собі, а компанія - сама по собі. Тобто делегування немає взагалі. Такий собі конгломерат дрібних індивідуальних господарств.